Cost per Hire und Time to Hire: die Recruiting-Kennzahlen, die im Handel zählen

Wenn im Filialhandel über Recruiting gesprochen wird, geht es meist um einzelne Stellen: Wer fehlt wo, und seit wann? Sobald aber mehrere Filialen gleichzeitig suchen oder eine Eröffnung ansteht, will die Geschäftsführung andere Antworten. Was kostet uns eine Einstellung? Wie lange dauert sie? Und warum ist Filiale X immer noch nicht voll? Dafür gibt es zwei Recruiting-Kennzahlen, die sich in fast jedem Unternehmen etabliert haben: Cost per Hire und Time to Hire.

Beide klingen einfach. In der Praxis werden sie oft unterschiedlich gerechnet, und gerade im Handel fehlt dabei ein Kostenblock, der größer sein kann als alle Anzeigen zusammen. Eine Recruiterin im Headquarter eines Modeunternehmens beschrieb die Lage so:

„Budget ist bei uns immer so ein süßes Thema mit, wie gut kann man für die Person argumentieren.“

Gute Kennzahlen sind genau dafür da: um argumentieren zu können.

Cost per Hire: was eine Einstellung wirklich kostet

Cost per Hire beschreibt die durchschnittlichen Kosten einer Einstellung in einem bestimmten Zeitraum. Die Grundformel lautet:

Cost per Hire = (interne Recruitingkosten + externe Recruitingkosten) ÷ Anzahl der Einstellungen

Entscheidend ist, was Sie in die beiden Kostenblöcke hineinrechnen. Viele Unternehmen zählen nur die Rechnungen von außen. Das macht die Zahl kleiner, aber nicht richtiger.

Interne Kosten	Externe Kosten
Arbeitszeit von HR für Ausschreibung, Sichtung, Terminierung	Stellenanzeigen und Jobbörsen
Arbeitszeit von Store Managern und Area Managern für Gespräche	Mediabudget für Anzeigen in sozialen Netzwerken
anteilige Kosten für Bewerbermanagement-Software	Honorare von Personalvermittlern oder Agenturen
Probearbeitstage, Einarbeitung im Bewerbungsprozess	Fahrtkosten, Recruiting-Events, Messen

Wichtig ist vor allem die Zeit auf der Fläche. Wenn ein Store Manager zwei Stunden am Tag Bewerbungen sichtet und telefoniert, fehlt er in dieser Zeit im Verkauf. Diese Stunden tauchen in keiner Rechnung auf, kosten aber Geld.

Ein Rechenbeispiel

Die folgenden Zahlen sind fiktiv und dienen nur zur Veranschaulichung. Ein Filialunternehmen stellt in einem Quartal zehn Verkäuferinnen und Verkäufer ein.

Posten	Betrag (Beispiel)
HR-Arbeitszeit: 120 Stunden à 40 €	4.800 €
Zeit der Store Manager für Gespräche: 80 Stunden à 30 €	2.400 €
Software, anteilig	600 €
Stellenanzeigen und Jobbörsen	3.000 €
Mediabudget Social Media	4.000 €
Probearbeit, Fahrtkosten, Sonstiges	1.200 €
Summe	16.000 €

16.000 € geteilt durch 10 Einstellungen ergibt eine Cost per Hire von 1.600 € im Beispiel. Hätte das Unternehmen nur die externen Posten gezählt, läge die Zahl bei 820 €. Der Unterschied zeigt, warum ein Vergleich zwischen zwei Unternehmen oder zwei Kanälen nur funktioniert, wenn beide gleich rechnen.

Time to Hire und Time to Fill: zwei Uhren, zwei Fragen

Die zweite zentrale Kennzahl ist die Dauer. Hier werden zwei Begriffe häufig vermischt:

Kennzahl	Startpunkt	Endpunkt	Beantwortet die Frage
Time to Hire	Bewerbung oder erster Kontakt der später eingestellten Person	Zusage der Person	Wie schnell ist unser Bewerbungsprozess?
Time to Fill	Freigabe der Stelle	Zusage oder Arbeitsbeginn	Wie lange bleibt die Stelle insgesamt offen?

Time to Hire misst also vor allem Ihre eigene Geschwindigkeit, etwa wie lange eine Bewerbung liegt, bis jemand anruft. Time to Fill misst die ganze Vakanz, einschließlich der Zeit, in der schlicht niemand Passendes da war.

Für die Planung einer Eröffnung ist Time to Fill die wichtigere Zahl. Für die Frage, wo Sie Bewerbende verlieren, ist es Time to Hire.

Zur Einordnung: Laut IAB-Kurzbericht 4/2016 des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung dauerte es 2015 in Deutschland im Durchschnitt 85 Tage vom Beginn der Suche bis zur tatsächlichen Besetzung einer Stelle. Geplant hatten die Betriebe im Schnitt 58 Tage. Bei Stellen für Ungelernte lag die Dauer bei durchschnittlich 53 Tagen. Die Zahlen sind älter und nicht auf den Handel zugeschnitten. Sie zeigen aber ein Muster, das bis heute gilt: Die Suche dauert fast immer länger als eingeplant.

Warum im Filialhandel die Kosten der Unterbesetzung dazugehören

Cost per Hire zählt, was Recruiting kostet. Im Handel kostet aber auch das Nicht-Besetzen, und zwar oft mehr. Eine offene Stelle in einer Filiale bedeutet:

• Weniger Umsatz. Weniger Beratung auf der Fläche, längere Wartezeiten, im schlimmsten Fall verkürzte Öffnungszeiten oder eine Eröffnung mit halbem Team.
• Überstunden. Das bestehende Team fängt die Lücke auf. Das kostet Zuschläge und auf Dauer Gesundheit und Motivation.
• Führung im Verkauf statt in der Führung. Store Manager und Area Manager stehen selbst auf der Fläche oder pendeln zwischen Standorten, statt ihre eigentliche Arbeit zu machen.
• Folgekündigungen. Wer dauerhaft für zwei arbeitet, schaut sich irgendwann selbst um.

Eine einfache Annäherung für die eigene Rechnung:

Kosten der Vakanz ≈ Tage offen × (entgangener Rohertrag pro Tag + Mehrkosten durch Überstunden pro Tag)

Die genauen Werte kennt nur Ihr Controlling. Schon eine grobe Schätzung verändert aber die Diskussion. Ein Kanal, der pro Einstellung etwas mehr kostet, die Stelle aber Wochen früher besetzt, kann unterm Strich günstiger sein. Deshalb sollten Cost per Hire und Time to Fill immer zusammen betrachtet werden, nie getrennt.

Weitere Recruiting-KPIs, die im Handel aussagekräftig sind

Cost per Hire und Time to Hire sind Ergebniszahlen. Sie sagen, wie es gelaufen ist, aber nicht, wo es hakt. Dafür helfen drei weitere Kennzahlen.

Kosten pro geeigneter Bewerbung

Die Kosten pro Bewerbung liegen früh vor, sind aber selten aussagekräftig. Ein Kanal mit vielen günstigen Bewerbungen, von denen kaum eine passt, ist teurer als einer mit wenigen guten. Rechnen Sie deshalb mit den Bewerbungen, die Ihre Muss-Kriterien erfüllen, etwa Verfügbarkeit, Stundenumfang und Erfahrung im Verkauf. So messen auch Kampagnen im Performance Recruiting ihren Erfolg.

Kosten pro geeigneter Bewerbung = Kosten des Kanals ÷ Anzahl geeigneter Bewerbungen

Absprungquote nach Zusage

Im Handel springen Bewerbende häufig spät ab: nach dem Gespräch, nach dem Vertragsangebot oder sogar vor dem ersten Arbeitstag. Jeder dieser Absprünge setzt die Uhr fast auf null zurück. Eine HR-Recruiterin im Headquarter eines Modeunternehmens schilderte genau diesen Fall:

„Wir hatten die zwischenzeitlich schon besetzt, dann hat die Person uns wieder verlassen.“

Absprungquote nach Zusage = Absagen nach Vertragsangebot oder vor Arbeitsbeginn ÷ ausgesprochene Zusagen

Steigt diese Quote, liegt das Problem meist nicht in der Reichweite, sondern im Prozess: zu lange Wartezeiten, unklare Absprachen oder ein Angebot, das im Gespräch anders klang als in der Anzeige.

Besetzungsstand pro Filiale

Die vielleicht wichtigste Zahl für die Geschäftsführung ist keine Recruiting-Kennzahl im engeren Sinn: Wie viele der geplanten Stellen sind je Filiale besetzt, und wie viele sind zugesagt, aber noch nicht gestartet? Für eine Neueröffnung wird daraus eine Kurve gegen das Eröffnungsdatum.

Filiale	Soll	Besetzt	Zugesagt, Start offen	Offen	Besetzungsstand
Beispiel A	12	10	1	1	83 %
Beispiel B	8	5	0	3	63 %
Neueröffnung C	15	4	5	6	27 %

Aus Kennzahlen Planbarkeit machen

Kennzahlen helfen nur, wenn sie regelmäßig und gleich erhoben werden. Eine HR-Leiterin aus dem Modehandel sagte über die Zeit vor ihrem Start:

„da hat auch keiner drauf geguckt, was die Kennzahlen in den Stores angeht.“

Damit aus Zahlen Planbarkeit wird, haben sich in Filialunternehmen einige Grundsätze bewährt:

1. Eine Definition für alle. Legen Sie schriftlich fest, was in Cost per Hire einfließt und wann die Uhr für Time to Fill startet und stoppt. Sonst vergleicht jede Region etwas anderes.
2. Rückwärts planen. Wenn Sie wissen, wie viele geeignete Bewerbungen Sie im Schnitt für eine Zusage brauchen und wie lange der Weg dorthin dauert, können Sie für eine Eröffnung ausrechnen, wann Sie anfangen müssen.
3. Wöchentlich statt quartalsweise. Bei Eröffnungen und Saisonspitzen ist ein Quartal zu lang. Ein kurzer wöchentlicher Stand pro Filiale zeigt früh, wo es eng wird.
4. Frühindikatoren beobachten. Wenn die Zahl geeigneter Bewerbungen sinkt, sehen Sie das Wochen bevor die Time to Fill steigt.
5. Kosten der Vakanz mitrechnen. Wer Budget freigeben soll, entscheidet besser, wenn er sieht, was die offene Stelle kostet, nicht nur, was die Suche kostet.

So wird aus der Frage „Warum ist Filiale X noch nicht voll?“ ein Gespräch über Zahlen, die alle kennen, und eine Budgetfreigabe lässt sich mit Daten begründen.

Kurz gesagt

Cost per Hire zeigt, was eine Einstellung kostet, wenn Sie interne Zeit und externe Rechnungen ehrlich zusammenzählen. Time to Hire misst die Geschwindigkeit Ihres Prozesses, Time to Fill die Dauer der ganzen Vakanz. Im Filialhandel gehören die Kosten der Unterbesetzung immer dazu, denn eine schnell besetzte Stelle kann günstiger sein als eine billig besetzte. Ergänzt um Kosten pro geeigneter Bewerbung, Absprungquote nach Zusage und Besetzungsstand pro Filiale entsteht ein Bild, mit dem Geschäftsführung, HR und Finance planen können.